Lo que hacemos en el trabajo nunca se queda en el trabajo

El liderazgo puede cambiar la vida de las personas. Lo digo literalmente. Los líderes influyen en quién recibe una oportunidad, qué ideas son escuchadas, cómo se tratan los errores, qué comportamientos son recompensados y si las personas se sienten lo suficientemente confiadas como para ejercer su propio criterio.

Podemos ayudar a alguien a descubrir capacidades que ni siquiera sabía que poseía, o crear un entorno en el que una persona altamente competente termine perdiendo gradualmente la confianza en sí misma. Esos efectos no desaparecen cuando termina la jornada laboral.

La confianza llega a casa, al igual que la ansiedad o el orgullo. También llega a casa esa sensación de que nada de lo que haces está del todo bien porque nadie ha dejado claro qué significa hacer las cosas “bien”.

He visto cómo un talento excepcional se libera gracias a líderes dispuestos a simplificar aquello que otros habían complicado innecesariamente. También he visto a personas igualmente talentosas quedar atrapadas bajo el peso del ruido organizacional, las agendas enfrentadas, las decisiones aplazadas y las conversaciones que deberían haber ocurrido meses atrás.

Durante gran parte de mi carrera, me pagaban para pensar en resultados: crecimiento, experiencia del cliente, estrategia, transformación, velocidad y ejecución.

Sigo preocupándome por todo ello, pero la experiencia me ha llevado a interesarme igualmente por otra medida del liderazgo:

¿Qué les sucede a las personas responsables de producir esos resultados como consecuencia de la manera en que las lideramos?

Esa pregunta cambió mi manera de entender el liderazgo.

Al principio de mi carrera, creía que los líderes exitosos se diferenciaban por tener mejores respuestas.

La experiencia me enseñó algo más valioso.

Los líderes más fuertes no son necesariamente quienes más saben. Muchas veces son quienes ven con mayor claridad.

El liderazgo es, fundamentalmente, un ejercicio de criterio, y el criterio adquiere consecuencias porque cada decisión tomada en la cima se transmite a través de toda la organización.

Por eso creo que el impacto del liderazgo va mucho más allá de las decisiones que tomamos.

Establecemos, muchas veces sin comprender plenamente su alcance, las condiciones en las que trabajan otras personas.

Transmitimos si es seguro discrepar, si los errores se convierten en oportunidades de aprendizaje o en razones para ocultar el siguiente error, y si se confiará en el buen criterio de las personas o si toda decisión importante tendrá que subir finalmente por la jerarquía.

Claridad: las preguntas que el liderazgo debe responder

Una de las preguntas más sencillas que hago a los ejecutivos es también una de las más reveladoras:

¿Qué están tratando de lograr?

Los líderes llegan preparados para hablar de comunicación, cultura, diseño organizacional, desaceleración del crecimiento, sucesión o una personalidad difícil.

A menudo, aquello que inicialmente parece ser el problema es solo una parte de la historia.

Cuando dejamos de hablar de toda la actividad que lo rodea y definimos el resultado que estamos tratando de producir, comenzamos a ver dónde las personas están actuando a partir de supuestos diferentes. Entonces comienza una conversación distinta.

Lo mismo ocurre en las organizaciones.

Un equipo directivo puede estar formado por personas inteligentes, experimentadas y comprometidas, pero que mantienen visiones diferentes sobre lo que más importa en un determinado momento.

El crecimiento, el margen, la retención y la experiencia del cliente pueden ser igualmente importantes. El liderazgo rara vez tiene el lujo de elegir solamente uno.

El desafío consiste en determinar cómo deben priorizarse esos objetivos cuando compiten por los mismos recursos, la misma atención o las mismas decisiones.

La claridad enseña a las personas a desenvolverse entre prioridades que compiten entre sí.

Cuando los líderes no toman esas decisiones, los empleados tienen que interpretarlas.

¿Cuál es realmente la prioridad?

¿Qué orientación prevalece?

¿Tengo autoridad para decidir?

¿Me apoyará la dirección si me equivoco?

Las personas responden programando otra reunión, preparando otro análisis o buscando otra aprobación.

Las personas pueden trabajar de manera extraordinariamente comprometida cuando entienden por qué su trabajo es importante y pueden ver que su esfuerzo está haciendo avanzar algo relevante.

¿Qué es lo que resulta agotador?

Tener que interpretar un entorno que el liderazgo ha dejado sin resolver.

Siempre he sido, de alguna manera, una verdadera entusiasta del “cycle time”, es decir, del tiempo necesario para completar un proceso.

Durante un período de mi carrera operativa, analizamos un proceso de aprobación de clientes que tardaba semanas.

Para cuando algunos clientes potenciales recibían una respuesta, ya habían perdido el interés, se habían marchado a otra empresa o habían comenzado su relación con nosotros frustrados.

El proceso contenía una serie de aprobaciones, revisiones y transferencias que, consideradas individualmente, parecían razonables, pero que, en conjunto, producían una experiencia irracional para el cliente.

Acudimos a las personas que estaban más cerca del trabajo y les preguntamos cómo cambiarían el proceso.

¡Lo sabían!

Reducimos considerablemente el ciclo de aprobación, mejoramos la experiencia del cliente desde el principio y redujimos la pérdida temprana de clientes.

Esa experiencia reforzó algo que he observado repetidamente:

Las organizaciones suelen responder a resultados decepcionantes añadiendo más análisis, reuniones, iniciativas, informes y supervisión.

Sin embargo, algunas de las decisiones de liderazgo más valiosas son actos de sustracción:

decidir qué proyecto ya no merece recursos, qué aprobación no aporta valor, qué oportunidad debe esperar y qué necesita dejar de hacer la organización.

Cada prioridad consume atención, capital, talento y energía directiva.

El liderazgo exige optimizar continuamente las prioridades: comprender qué es lo más importante en este momento, qué puede esperar y dónde una decisión de equilibrio producirá el mayor retorno.

La claridad identifica qué merece mayor atención ahora, qué puede esperar y qué debería dejar de hacer por completo la organización.

Paradójicamente, esto proporciona mayor libertad a las personas.

Cuando las personas capaces comprenden el resultado que se busca, los límites existentes y los principios que deben orientar sus decisiones, no necesitan acudir nuevamente al líder para cada siguiente paso.

Franqueza: la verdad que el liderazgo no puede evitar

Ver la realidad con claridad tiene un valor limitado si no estamos dispuestos a comunicar honestamente lo que vemos.

La franqueza puede confundirse con brusquedad, pero creo que tiene un propósito mucho más elevado.

Debe ayudar a otra persona a crecer, fortalecer una relación, mejorar una decisión, resolver un problema o hacer avanzar una organización.

Si no consigue ninguno de esos objetivos, puede ser honesta, pero no resulta particularmente útil.

Antes de una conversación difícil, he aprendido a preguntarme por qué estoy siendo franca.

Si mi objetivo es demostrar que tengo razón o expresar mi frustración, quizá el silencio sea una mejor opción.

Si el propósito es proporcionar a alguien una información que necesita para mejorar, o sacar a la luz una verdad que la organización necesita para tomar una decisión mejor, entonces la franqueza se convierte en un acto de liderazgo.

Evitar una conversación necesaria puede parecer más amable en el momento, pero a menudo simplemente transfiere las consecuencias.

Un problema de desempeño que se deja sin abordar se convierte en trabajo adicional para los colegas.

Un comportamiento tolerado en un ejecutivo senior se convierte en una evidencia de lo que la organización realmente valora.

El silencio también comunica.

Esto adquiere aún mayor importancia a medida que ascendemos en la jerarquía.

Las personas observan nuestras reacciones. Se fijan en qué preguntas nos ponen a la defensiva y qué sucede con alguien que discrepa de nosotros.

La experiencia es enormemente valiosa, pero el éxito también puede hacer que una suposición parezca un hecho.

Los líderes más fuertes que he conocido tenían suficiente confianza para tomar decisiones difíciles y suficiente humildad para cuestionar sus propias conclusiones.

A través de diferentes sectores, organizaciones y culturas, he comprobado que las personas esperan muchas de las mismas cosas de sus líderes.

Quieren comprender qué es importante y qué se espera de ellas.

Quieren que se respete su criterio.

Quieren saber que las verdades difíciles pueden expresarse y ser escuchadas.

Y quieren creer que la persona a quien se le ha confiado autoridad comprende que la autoridad implica responsabilidad.

Debemos preguntarnos qué sucedió con el negocio mientras lo liderábamos.

¿Creció?

¿Los clientes se beneficiaron?

¿Tomamos mejores decisiones y ejecutamos bien?

Pero creo que debemos formular otro conjunto de preguntas con la misma seriedad.

¿Qué sucedió con las personas?

¿Las personas talentosas se volvieron más capaces a nuestro alrededor?

¿Ganaron confianza en su propio criterio?

¿Creamos oportunidades?

¿Nuestros mejores profesionales se fueron mejor preparados para liderar a otros?

En su forma más poderosa, el liderazgo amplía aquello que es posible para otras personas.

Qué privilegio.

Kerry Hatch es una ejecutiva global, miembro de consejos de administración, inversora y coach de ejecutivos, con más de tres décadas de experiencia liderando empresas, transformaciones y equipos directivos.

Su próximo libro, Clarity and Candor: Unlock Potential and Accelerate Results, analiza cómo los líderes pueden tomar mejores decisiones, liberar el potencial de las personas y acelerar los resultados.

Por Kerry Hatch