Por qué los mejores líderes no necesitan ganar todas las batallas
En la cultura actual, el liderazgo suele presentarse como una competencia. Celebramos al ejecutivo que impone su voluntad, al político que derrota a su adversario o al negociador que abandona la mesa de negociación con una victoria. Ganar se ha convertido en la principal medida del éxito. Roger Carlton pasó más de cincuenta años demostrando que existe otra forma de liderar.
Como administrador municipal de ciudades como Miami Beach, Surfside, Hallandale Beach y el centro de Miami, Carlton se encontraba diariamente en el punto de encuentro de intereses contrapuestos. Uno de sus proyectos más emblemáticos fue la transformación del acceso oriental a Miami Beach. El desafío iba mucho más allá de la ingeniería. El reconocido paisajista brasileño Roberto Burle Marx imaginó exuberantes jardines tropicales. El célebre artista Robert Rauschenberg fue invitado a crear un mural monumental para el Aeropuerto Internacional de Miami. Las autoridades de transporte estaban concentradas en los presupuestos y los plazos de ejecución. Los líderes locales aspiraban a una entrada digna de una de las ciudades turísticas más emblemáticas de Estados Unidos.
Carlton se convirtió en el puente entre la visión artística, la inversión pública, las limitaciones técnicas de la ingeniería y las expectativas políticas. El resultado fue una obra que demostró que la infraestructura también puede convertirse en arte cívico cuando alguien es capaz de unir a personas con perspectivas muy diferentes en torno a un propósito común.
Durante su gestión, los promotores inmobiliarios imaginaban hoteles de clase mundial, modernos complejos residenciales y nuevas inversiones comerciales. Los defensores del patrimonio luchaban por preservar la icónica arquitectura Art Déco de la ciudad frente a las amenazas de demolición. Los residentes deseaban barrios seguros y una elevada calidad de vida. Los empresarios buscaban dinamizar la economía, mientras que los representantes electos respondían a votantes con prioridades muy distintas.
Pocas situaciones reflejaron mejor esa tensión que el desafío de Miami Beach por preservar su patrimonio arquitectónico mientras se reinventaba como un destino internacional. Carlton tuvo que equilibrar las expectativas de apasionados defensores de la conservación, arquitectos visionarios, influyentes desarrolladores, artistas y líderes políticos, todos convencidos de poseer la mejor solución para el futuro de la ciudad.
Su función nunca consistió en declarar un vencedor. Su misión era garantizar que el crecimiento no borrara la identidad de la ciudad, que la preservación no se transformara en estancamiento y que el progreso respondiera a los intereses de largo plazo de la comunidad, y no simplemente a la voz más fuerte del momento.
Si liderar hubiera significado derrotar a una de las partes, Miami Beach habría sido la gran perdedora.
«La gente suele pensar que liderar consiste en tener todas las respuestas», afirma Carlton. «Yo aprendí que el verdadero liderazgo consiste en escuchar puntos de vista opuestos, comprender las consecuencias a largo plazo y encontrar un camino con el que las personas puedan convivir.»
Puede parecer una filosofía sencilla, pero hoy resulta cada vez más excepcional.
Carlton rechaza la idea de que el compromiso sea una señal de debilidad.
«En la administración pública casi nunca existen soluciones perfectas», explica. «Solo existen decisiones con diferentes ventajas y sacrificios. El objetivo no es ganar todas las batallas. Es construir soluciones duraderas que sigan beneficiando a la comunidad mucho después de que la controversia haya desaparecido.»
Esa visión orientó decisiones relacionadas con proyectos de desarrollo de miles de millones de dólares, iniciativas de preservación urbana y la gestión de emergencias durante el devastador huracán Andrew.
En lugar de preguntarse «¿Quién gana?», Carlton aprendió a formular otra pregunta mucho más importante:
«¿Qué resultado dejará a la comunidad en una mejor situación?»
Las relaciones resuelven problemas que las políticas, por sí solas, no pueden solucionar.
Uno de los hábitos de liderazgo que mejor definían a Carlton era escuchar más de lo que hablaba. Eso no significaba retrasar indefinidamente las decisiones ni intentar satisfacer a todo el mundo. Significaba comprender las razones del desacuerdo antes de decidir cómo avanzar.
Cada actor implicado aportaba una perspectiva distinta. Los residentes se preocupaban por sus barrios. Los empresarios pensaban en la vitalidad económica. Los defensores del patrimonio protegían la historia. Los desarrolladores proyectaban el futuro. La responsabilidad del líder no consistía en eliminar las diferencias, sino en comprenderlas.
Una de las historias favoritas de Carlton involucra al Miami Seaquarium y a su famosa orca Lolita. Cuando el sistema de refrigeración de su hábitat dejó de funcionar inesperadamente, reemplazarlo habría requerido varias semanas. En lugar de esperar, Carlton llamó a un amigo de confianza, el superintendente del sistema escolar del condado de Miami-Dade, quien aceptó prestar al Seaquarium un enfriador industrial portátil que normalmente se utilizaba en las escuelas.
En pocas horas, el equipo fue transportado e instalado, salvando el hábitat del animal. No hubo largas negociaciones ni complejos contratos. Solo años de confianza construida entre dos servidores públicos.
Más adelante, Carlton encontró la forma de agradecer ese gesto impulsando un proyecto que permitió exhibir las obras de arte de 75.000 estudiantes de primaria durante el Orange Bowl.
«Un buen liderazgo crea relaciones que hacen posibles soluciones extraordinarias», afirma.
Quizá la mayor enseñanza de Roger Carlton sea que el liderazgo tiene mucho más que ver con la responsabilidad que con la autoridad.
Las comunidades no recuerdan quién ganó cada discusión política.
Recuerdan si los parques fueron preservados, si los barrios continuaron siendo lugares donde valía la pena vivir, si las emergencias fueron gestionadas adecuadamente y si las futuras generaciones recibieron una ciudad mejor que la heredada.
En ocasiones, eso implica aceptar compromisos que permitan que el progreso continúe.
Los mejores líderes entienden que no todos los desacuerdos necesitan un vencedor. Con mucha más frecuencia, necesitan a alguien dispuesto a proteger las relaciones mientras guía a las personas hacia un futuro compartido.
En una época que recompensa la confrontación y celebra la división, Roger Carlton propone una definición mucho más duradera del liderazgo.
Los líderes excepcionales no necesitan ganar todas las batallas.
Necesitan dejar un legado sobre el cual otros puedan seguir construyendo.
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