En un panorama marcado por consumidores más exigentes, la transformación digital y los constantes cambios del mercado, el ejecutivo Paulo Brenha, basándose en su experiencia al frente de grandes empresas, analiza las vías hacia un sector minorista más sostenible y competitivo. En su libro *Retail with Purpose and Results – How to Transform Sales into Value and Margin into Profit*, el experto sostiene que el crecimiento sostenido depende de la integración de la cultura organizacional, la experiencia del cliente, el liderazgo y la ejecución. En una entrevista, Brenha analiza los principales desafíos que enfrentan los minoristas pequeños, medianos y grandes, explica por qué el propósito ha dejado de ser mera retórica institucional y comparte estrategias prácticas para transformar los resultados financieros en valor duradero para las empresas, los equipos y los consumidores.
El concepto de “comercio minorista con propósito y resultados” parte de la idea de que el propósito no puede quedarse solo en palabras, sino que debe convertirse en un método. ¿En qué momento de tu carrera te diste cuenta de que esta diferencia era crucial para el sector minorista?
Me di cuenta de esto muy pronto, mientras aún estaba en contacto diario con tiendas y equipos de campo. A lo largo de mi carrera, he visto empresas con discursos inspiradores, campañas bien estructuradas y valores muy claros sobre el papel, pero que no lograban transformar todo eso en una experiencia del cliente consistente o resultados comerciales sostenibles. Fue entonces cuando comprendí que el propósito, por sí solo, no transforma las empresas. Debe guiar las decisiones, los comportamientos y los procesos. Debe manifestarse en cómo el liderazgo desarrolla a las personas, cómo un vendedor atiende a un cliente, cómo un gerente resuelve un problema e incluso en cómo la organización monitorea sus indicadores. Trabajando en grandes operaciones comerciales, se hizo evidente que las empresas más consistentes no eran necesariamente las que tenían más recursos, sino las que lograban alinear cultura, estrategia y ejecución. Este aprendizaje es lo que dio origen al libro. Mi mensaje principal es que el propósito no puede tratarse como un discurso institucional o una campaña de marketing. Debe convertirse en un método de gestión. Cuando eso sucede, el resultado deja de depender de las circunstancias y se convierte en consecuencia de un modelo de gestión sólido, consistente y sostenible.
Este libro surge de aproximadamente 20 años de experiencia en grandes operaciones comerciales y marcas globales. ¿Qué lecciones del día a día, especialmente las aprendidas en el entorno laboral, han transformado más su perspectiva sobre el liderazgo y los resultados?
La mayor lección que aprendí en el punto de venta fue comprender que ninguna estrategia es realmente buena si no funciona en la práctica. Pasé gran parte de mi carrera observando a vendedores, supervisores, gerentes y clientes, y fue allí donde aprendí que las mejores presentaciones por sí solas no generan resultados. Son las personas las que transforman la estrategia en crecimiento. También aprendí que los indicadores solo muestran una parte de la realidad. Un informe explica lo que sucedió, pero es la operación la que revela por qué sucedió. A menudo, una caída en las ventas no está relacionada con el producto o el precio, sino con la falta de capacitación, la falta de claridad en el liderazgo, la comunicación ineficiente o los procesos mal estructurados. Fue al enfrentar estos desafíos a diario que maduré mi visión del liderazgo. Liderar no se trata de controlar a las personas, sino de crear las condiciones para que den lo mejor de sí. Un gerente que se mantiene alejado de las operaciones corre el riesgo de tomar decisiones que son correctas en teoría, pero erróneas en la práctica. Por lo tanto, creo que la cercanía con el cliente y el equipo sigue siendo una de las mayores ventajas competitivas de cualquier líder minorista.
Usted argumenta que los resultados financieros y el impacto positivo no son opuestos, sino complementarios. ¿Por qué esta conciliación sigue pareciendo tan difícil para muchas empresas?
Durante mucho tiempo, prevaleció la idea de que las empresas debían elegir entre cuidar a las personas o generar ganancias. En la práctica, esta es una falsa dicotomía. Las organizaciones más sólidas comprenden que los resultados financieros y el impacto positivo van de la mano. Cuando una empresa invierte en el desarrollo de su personal, mejora sus procesos, fortalece su cultura y ofrece una experiencia de cliente consistente, se vuelve más eficiente. Y la eficiencia genera rentabilidad. El problema es que muchas empresas aún ven el propósito como un costo o una estrategia de marketing, mientras que consideran los resultados financieros como el único indicador verdaderamente importante. Yo creo exactamente lo contrario. La ganancia es consecuencia de un modelo de gestión saludable. Las empresas que viven solo para cumplir objetivos pueden crecer por un tiempo, pero rara vez logran un crecimiento sostenible. Aquellas que desarrollan a su personal, fortalecen su cultura y crean relaciones de confianza con clientes y socios construyen negocios mucho más resilientes. Un propósito sin resultados es insostenible, pero es poco probable que los resultados sin propósito se mantengan relevantes a largo plazo.
El consumidor actual detecta rápidamente las promesas vacías y exige coherencia a las marcas. ¿Qué ha cambiado en la relación entre minoristas y clientes en los últimos años?
El cambio principal radica en que el consumidor ha dejado de ser un mero comprador para convertirse en un agente activo en la construcción de la reputación de la marca. Hoy en día, investiga, compara precios, comparte experiencias, influye en otros y tiene acceso a una gran cantidad de información incluso antes de entrar en una tienda. Esto ha transformado por completo la dinámica de la confianza. Antes, las empresas controlaban prácticamente toda la comunicación. Hoy, es el consumidor quien valida la promesa de una marca. Ya no basta con afirmar que se ofrece un servicio excelente o con situar al cliente en el centro de la estrategia. Es necesario demostrarlo cada día, en cada punto de contacto. La coherencia se ha convertido en un factor diferenciador clave. El cliente percibe la coherencia entre el discurso y la práctica, e identifica rápidamente cuando una empresa promete más de lo que cumple. El comercio minorista moderno ya no compite únicamente por precio o comodidad. Cada vez más, compite por la capacidad de generar credibilidad y confianza a lo largo del tiempo.
El libro concibe el comercio minorista como un ecosistema vivo, donde la cultura, el liderazgo, el margen de beneficio, el servicio y la experiencia deben trabajar en conjunto. ¿Qué riesgo supone analizar estos elementos de forma aislada?
El mayor riesgo reside en tomar decisiones que, si bien resuelven un problema específico, generan otros tantos. El comercio minorista funciona como un sistema integrado, donde todas las áreas se influyen mutuamente. Un liderazgo inadecuado afecta el clima del equipo, el cual repercute directamente en la calidad del servicio. El servicio influye en la experiencia del cliente, la cual afecta la fidelización, lo que a su vez repercute en los ingresos, el margen y el crecimiento del negocio. Por ejemplo, cuando una empresa intenta aumentar los márgenes reduciendo la calidad, puede comprometer la experiencia del cliente y perder ventas a medio plazo. Del mismo modo, invertir fuertemente en marketing sin resolver los problemas operativos solo aumenta la frustración del consumidor. Por lo tanto, siempre defiendo que el comercio minorista debe gestionarse como un ecosistema vivo. El líder debe comprender las conexiones entre cultura, personas, procesos, indicadores y experiencia. Cuando existe esta visión sistémica, las decisiones dejan de ser aisladas y comienzan a fortalecer toda la cadena de valor de la empresa.
Analizas métricas como el margen de contribución, las ventas al consumidor final, las ventas al consumidor final y el valor promedio del pedido, pero centrándote en cómo transformar los datos en decisiones. ¿Cómo pueden los líderes y los equipos utilizar los números sin perder la dimensión humana del negocio?
Los datos son fundamentales porque muestran tendencias, revelan patrones y ayudan a identificar oportunidades. Pero nunca cuentan la historia completa. Suelo decir que los indicadores nos muestran dónde mirar, mientras que las personas explican por qué sucedieron las cosas. Un gerente que se guía únicamente por los números corre el riesgo de tratar los síntomas en lugar de las causas. Del mismo modo, liderar solo por percepción, sin monitorear los indicadores, hace que la gestión sea subjetiva e ineficiente. La gran competencia del liderazgo moderno es equilibrar la inteligencia analítica con la inteligencia humana. Se trata de usar métricas como el margen, el ticket promedio, la venta interna y la venta externa para tomar decisiones más precisas, sin perder la capacidad de escuchar a los equipos, comprender al cliente e interpretar el contexto de la operación. En definitiva, los indicadores no existen para presionar a las personas, sino para guiar mejores decisiones. Son herramientas de gestión, no de castigo.
El libro también se dirige a los pequeños y medianos comerciantes, que a menudo no tienen acceso a grandes consultoras. ¿Qué tipo de claridad querías ofrecer a este público?
Mi principal objetivo era demostrar que una gestión excelente no depende del tamaño de la empresa ni del presupuesto disponible. Depende del método, la disciplina y la claridad. A lo largo de mi trayectoria profesional, he conocido a pequeños comerciantes que superaban a las grandes cadenas precisamente porque estaban más cerca del cliente, del equipo y de la operación. A menudo, los emprendedores creen que necesitan herramientas extremadamente sofisticadas para crecer, cuando, en realidad, lo que marca la mayor diferencia es comprender sus indicadores, desarrollar a las personas, organizar los procesos y mantener el enfoque en la ejecución. Busqué traducir conceptos que suelen estar restringidos a las grandes empresas a un lenguaje práctico y accesible, permitiendo que cualquier gerente aplicara las lecciones aprendidas de inmediato. Mi intención era democratizar el conocimiento, demostrando que las buenas prácticas de gestión no pertenecen solo a las grandes corporaciones. Pueden, y deben, formar parte de la realidad de cualquier negocio.
En definitiva, su propuesta parece demostrar que los grandes resultados surgen de decisiones acertadas a diario, en las pequeñas acciones del equipo. ¿Qué mentalidad le gustaría que el lector pusiera en práctica tras terminar el libro?
Me gustaría que el lector terminara el libro comprendiendo que las grandes transformaciones no ocurren en momentos extraordinarios, sino en las decisiones que tomamos a diario. Ninguna empresa cambia simplemente por definir una nueva estrategia o celebrar un evento importante. La verdadera transformación se produce cuando cada líder desarrolla mejor a su equipo, cuando cada empleado comprende la importancia de su rol y cuando cada decisión fortalece la cultura organizacional. El sector minorista es un entorno sumamente dinámico, pero sigue siendo un negocio hecho por personas y para personas. La tecnología, los indicadores y los procesos son esenciales, pero nada reemplaza al liderazgo actual, capaz de desarrollar el talento, generar confianza y transformar el propósito en acción. Si el lector termina el libro creyendo que la excelencia es el resultado de la disciplina diaria y que los mejores resultados se construyen con equipos comprometidos en torno a un propósito claro, entonces habré logrado mi objetivo como autor. Mi deseo es que cada persona, al terminar la lectura, no solo se lleve nuevas ideas, sino también el deseo de actuar de manera diferente al día siguiente.
Sigue a Paulo Brenha en Instagram