Durante años, la cultura del liderazgo ha recompensado, por encima de todo, la inteligencia. El pensamiento estratégico, la capacidad de decisión, la confianza y el dominio técnico han sido considerados los sellos distintivos de un liderazgo eficaz. Se esperaba que la persona más inteligente de la sala avanzara más rápido, viera más lejos y liderara con certeza, especialmente cuando los riesgos eran elevados. Sin embargo, a medida que las organizaciones se adentran en la mitad de la década de 2020, ese modelo ya no es suficiente. Más aún, se ha vuelto cada vez más arriesgado.
Los fracasos de liderazgo más dañinos de la actualidad rara vez son consecuencia de la incompetencia o de la falta de conocimiento técnico. Surgen, en cambio, de puntos ciegos: supuestos no examinados, comportamientos reforzados y hábitos mentales invisibles que incluso líderes altamente capacitados desarrollan con el tiempo.
En Being Smart Is Stupid: Why Embracing the Wisdom of Your Buddha Nature Is the Secret to Great Leadership, Tricia Brouk afronta este paradigma de manera directa. La misma inteligencia que permite a los líderes tener éxito puede, silenciosamente, limitarlos si no están dispuestos a examinar aquello que no ven, no cuestionan o descartan de forma instintiva.
En un momento en que el liderazgo está siendo profundamente reconfigurado por la inteligencia artificial, por fuerzas laborales distribuidas y por crecientes demandas de transparencia e inclusión, el argumento de Brouk resulta especialmente urgente. El libro no se presenta como una crítica a la inteligencia, sino como una recalibración de su uso. Como deja claro la autora, el liderazgo en 2026 ya no se define por la cantidad de conocimiento que posee un líder, sino por el grado de conciencia que desarrolla sobre sí mismo, sobre los demás y sobre los sistemas que sus decisiones refuerzan.
La tensión central que explora Brouk es engañosamente simple: los líderes inteligentes suelen ser los menos preparados para reconocer sus propios puntos ciegos. El éxito pasado refuerza patrones familiares. La confianza se endurece en certeza. La eficiencia desplaza a la reflexión.
En entornos de ritmo acelerado, los líderes son recompensados por su capacidad de decidir con rapidez. No obstante, esa misma capacidad puede suprimir el disenso, desalentar la indagación y marginar perspectivas que no encajan en marcos ya establecidos. Con el tiempo, las organizaciones se moldean no solo por lo que los líderes valoran, sino también por aquello que dejan de notar. Being Smart Is Stupid redefine los puntos ciegos no como fallas personales, sino como un subproducto inevitable del propio liderazgo. El poder estrecha la percepción. La autoridad filtra la retroalimentación. La experiencia, aunque valiosa, puede solidificarse silenciosamente en rigidez.
Lo que distingue el trabajo de Brouk es su negativa a tratar la autoconciencia como un ejercicio vago o meramente performativo. En su lugar, la presenta como una disciplina que exige humildad, curiosidad y disposición a la incomodidad. Una de las afirmaciones más contraculturales del libro es que no saber no constituye una debilidad, sino una forma de madurez en el liderazgo. Los líderes capaces de reconocer la incertidumbre, formular mejores preguntas y mantenerse abiertos al cuestionamiento están mejor posicionados para navegar la complejidad que aquellos que dependen exclusivamente de la experiencia técnica.
Esto no implica abdicar de la responsabilidad. Implica pasar de un liderazgo impulsado por el ego a un liderazgo impulsado por la conciencia, donde la claridad no proviene del control, sino de la comprensión.
Brouk también presta atención al costo humano de un liderazgo no examinado. Los puntos ciegos rara vez se manifiestan de manera dramática. Aparecen de forma silenciosa en reuniones donde ciertas voces son sistemáticamente ignoradas, en retroalimentaciones que nunca llegan a la cúpula, en culturas donde el cumplimiento reemplaza al compromiso. Los equipos pueden experimentar estas dinámicas como desvalorización, invisibilidad o fatiga emocional, incluso cuando los líderes creen estar actuando de manera racional o eficiente. Con el tiempo, la confianza se erosiona, la seguridad psicológica se debilita y el talento se desengancha o abandona la organización.
Al replantear la rendición de cuentas del liderazgo para incluir el impacto, y no solo la intención, Being Smart Is Stupid desafía a los líderes a considerar no únicamente lo que creen estar haciendo, sino aquello que sus comportamientos producen de forma consistente.
Los lectores familiarizados con la obra anterior de Brouk, The Influential Voice, reconocerán una clara continuidad filosófica. Ese libro se centró en la presencia, la comunicación y la influencia relacional, ayudando a los líderes a comprender cómo se presentan y cómo son percibidos.
Being Smart Is Stupid profundiza esa base al dirigir la mirada hacia el interior. Si The Influential Voice preguntaba cómo los líderes comunican poder y autenticidad, este libro plantea una cuestión más exigente: qué son incapaces o reacios a ver sobre sí mismos una vez que la influencia ha sido establecida.
En conjunto, ambos libros trazan una evolución que va de la expresión al examen, de la influencia a la responsabilidad. Esta evolución refleja un cambio más amplio que ya está en marcha en la cultura del liderazgo. A medida que las organizaciones adoptan estructuras más horizontales, equipos transversales y procesos de toma de decisiones apoyados por inteligencia artificial, la autoridad por sí sola deja de garantizar la eficacia.
En el panorama del liderazgo de 2026, los líderes son evaluados no solo por los resultados, sino por la forma en que se toman las decisiones, por las voces que se incluyen y por si los sistemas fomentan la resiliencia en lugar de la dependencia. La conciencia se convierte en un multiplicador. La rigidez se transforma en una carga.
El trabajo de Brouk sugiere que el futuro pertenece a los líderes que pueden mantenerse intelectualmente fuertes sin volverse intelectualmente cerrados, a aquellos que tratan la curiosidad como un activo estratégico y no como una vulnerabilidad personal.
Being Smart Is Stupid no es un rechazo de la inteligencia. Es una corrección a su uso sin control. En un momento en que la complejidad supera a la certeza, Brouk ofrece un enfoque disciplinado y humano del liderazgo, basado en la conciencia, la responsabilidad y el coraje de confrontar los propios puntos ciegos.
A medida que las organizaciones miran hacia 2026 y más allá, los líderes más capaces de guiar a otros hacia adelante quizá sean aquellos más dispuestos a reconocer lo que han estado pasando por alto todo este tiempo.